X
تبلیغات
بازاریابی بین الملل - 18- حسن عبدی

بازاریابی بین الملل

204

Global marketing of leisure software: a case study of Asian countries

 

Introduction

The difficult task for effective global marketing is to devise a competitive

product to be marketed at the right time, with the best feature benefits, that are

produced at a profitable manufacturing cost. Day-to-day practical problems of

such activities were isolated by Myers (1995) in his review of R.L. Sandhusen's

1994 book on Global Marketing. Bermingham (1996) also referred to the added

global complexity of marketing, R&D, and manufacturing not being located in

the same place. However, global marketing is being increasingly affected by

changes in populations and, according to United Nations statistics, significant

demographic changes in Asia.

Leisure software can be characterised into three main categories: computer

games, video games and multi-player games. They consist of such interactive

multimedia based products as: adventure, arcade, flight simulation, strategy,

sports, shoot-em-up, fighting, and kids' games. Software is written to run on

personal computers such as the IBM PC and compatibles, the Apple

Macintosh and Amiga among others. Microsoft Windows is the major

environment for which a large number of games are being developed. In

Western Europe games titles accounted for 65 percent of all consumer CDROM

software revenues in 1997 with 25 million titles being sold and this is

expected to grow (Table I).

The video games market is considerably larger than that of the PC and

targets a younger audience. There are several major platforms competing for

dominance with the Sony PSX Playstation and Nintendo64 being undoubtedly

the front runners. Following its December 1998 release in Japan, Sega's new

games console called Dreamcast could have a significant impact.

Multi-player Games are divided into three sub-categories which support a

minimum of two players at any one time: Peer-to-peer Modem Games allow two

players to participate in a game over telephone lines playing against each other

or as a team against the computer; PC Networked Games will typically allow 4-

16 players to participate in the same game environment and will require an

equal number of PCs on a Local Area Network (LAN); and Server Based Games

that consist of a powerful central PC workstation serving any client machines

that log into the system. The server may be on the Internet and allow its clients

connection at local phone charges irrespective of where the server and client are

based around the world. According to Datamonitor there are currently 500,000

on-line gamers and by 2002 the figure would reach the 3.6 million mark

contributing to a global on-line market worth $1.4 billion (Tables II and III).

Popular games like DOOM, Duke-Nuke-Em 3D and Quake have made online

use very popular with PC users. Microsoft's DirectPlay supports the

development of client/server games running under Windows by providing a

powerful and efficient development tool via its API. On-line PC game providers

include BT Wireplay, Battle.Net, Interactive magic, MPlayer and MSN Gaming

Zone among others. On-line gaming at least in the UK has not taken off and this

is attributed to the on-line player having to pay for local calls (EDGE, 1998,

p. 65).

 

The newly launched Sega Dreamcast is seen by many as more than another

games console. It is heralded as a new concept offering console game players

on-line gaming that up to now was enjoyed only by a relatively small number

of PC gamers. The importance of the console on-line concept should not be

underestimated and can be seen as the first serious attempt in bringing on-line

gaming to the mass-market. Heat.net has been set-up by Sega to provide the

required on-line service at least in the USA and Japan.

 

Leisure software industry

The leisure software industry is 25 years old. Many of the original companies

have grown into multinational concerns with annual sales of up to $800 million

as in the case of Electronic Arts with a net income of $73 million ranking

seventh in the world list of top software companies (The World in Figures:

Industries, 1998). The IDSA 1998 report states that out of the 65 companies

taking part in their survey more than 60 percent were just seven years old or

younger with two thirds of these businesses having reached profitability

compared to just 14 percent of young, venture-backed companies in other hitech

areas.

The industry is still growing at a considerable pace and the expansion of its

workforce has topped 18 percent compared to an average decline of 2.5 percent

among the Fortune 500 companies. During 1997 20,000 new jobs were created

in various American businesses and the amount of money the interactive

games industry invested in Research and Development (R&D) increased by 20

percent over the average R&D company spending nearing a total of $2 billion.

Additionally the rate of productivity of these companies measured in revenuesper-

employee ratio, a measurement of how effectively an industry utilises its

employee base to generate sales, was more than double that of the average

Fortune 500 company during 1997.

According to the NPD Group/Video Software Dealers Association, in 1997

annual sales of entertainment software in the USA rose by 38 percent to $5.1

billion, excluding video games rental figures, when compared to 1996 levels

expected to grow to $6-$7 billion in 1998. According to data from NPD's TRST

and SoftTrends retail sales tracking services, first quarter sales in 1998 were

already up 30 percent over the same period last year. During the same period

Datamonitor reported that overall games/interactive entertainment consumer

spending in Europe was around $5 billion and it is expected to rise to $6.1

million by the year 2002.

 

Current 1998 trends point to the fact that for the first time in the history of

leisure software, sales of computer and video games may equal or surpass total

box office receipts generated by the US motion picture industry. Mario Kart 64

for example at $131 million sales has surpassed top ten box office hits such as

As Good as it Gets ($130 million), My Best Friend's Wedding ($127 million), and

Good Will Hunting ($130 million).

To compete more effectively in the market place company mergers are seen

as a way of combining and consolidating companies into a larger, more

powerful entities that can more effectively compete in the market. The

Infogrames Group, Europe's biggest video games publisher that incorporates

Infogrames, Ocean and Phillips Media among others is a good example of a

company with a global vision having grown enough to be able to become a

major global force in world games. The concept of globalisation in a world of

change and opportunity, meets new pressures as the market becomes larger,

the competition tougher, and the consumer becomes ever more sophisticated.

The result can be aggressive broadening of distribution around the world and

improved marketing approaches in terms of quality products and customer

focus. In many cases these strategies generate and exploit new market

segments; a market with greater new potential is likely to be in Asia.

حسن عبدی

+ نوشته شده در  یکشنبه 3 خرداد1388ساعت 11:12  توسط فلاح نژاد  | 

180

SWOT Analysis Toys "R" Us.

 

Strengths

Toys "R" Us has in excess of 1500 superstores in the United States and Worldwide. It also owns the baby brand, Babies R Us which adds another 200 + stores. Toys "R" Us also markets successfully on the Web (in collaboration with Amazon.com). It has a huge distribution network that benefits from advanced logistical systems. Having so much shelf space means that the company has a strong bargaining position when it comes to buying prices from manufacturers. It turned over more than $11 billion in 2005.

 

            The company sells many different product ranges. There are benefits and disadvantages to this. However, a key strength is that the company has a diversified portfolio of products, which means that while some ranges are underperforming, others are out performing. As long as technology allows them to spot successes and then to focus upon them, they have a competitive strength.

 

Weaknesses

These days, Toys "R" Us has no single and sustainable competitive advantage, other than brand. In the US, its traditional stronghold, the company has lost its number one positions as toy retailer to Wal-Mart. Being large may not be enough, when customers can go to another large retailer and buy the same and similar goods, sometimes getting a better deal.

            As with all retailers in Western society, Toys "R" Us is heavily dependent upon successful sales during the final quarter of the year. They need to make profit from Christmas. Retail is notoriously seasonal and Toys "R" Us is no different to other retailers. In fact it could be argued that toys are a key Christmas present product, so are even more likely to be dependent upon seasonal sales.

 

Opportunities

There are opportunities for joint ventures and strategic alliances. Toys "R" Us works closely with Amazon.com and its baby products category. This not only plays to the strengths of both companies, but also provides opportunities. Amazon is strong at the online part of the business, creating the web site, warehousing products and delivering them to customers. Toys "R" Us will use its buying power, but ultimately carries the inventory risk (i.e. if it doesn't sell, its money is tied up in physical stock).

Toys "R" Us is a good neighbour. For example, in 2005 it went out of its way to help the Louisiana victims of hurricane Katrina. Toys "R" Us donated six trucks full of toys and baby supplies including diapers, wipes, and formula, as well as batteries and water to multiple locations that were housing evacuees. Babies "R" Us has also donated over 17 pallets of baby and children's clothing to the national charity Kids In Distressed Situations (KIDS). Such associations will help to sustain its brand with key consumers.

 

            As with many of the brands considered by MarektingTeacher.com's FREE SWOT analyses, the International market is very important to Toys "R" Us. The citizens of emerging nations such as China and India are getting wealthier and better educated. Consumers have more disposable income and leisure time, and both of these could increase over coming years. The types of goods and services retailed by the company could be marketed more aggressively overseas. Toys "R" Us could look out for strategic partners, or indeed go it alone.

 

Threats

There is strong competitive rivalry in the toy market, not only form Wal-Mart, but also from KB Toys and Target. The toy brand is often not associated with the retailer. So if a particular kid's toy has grabbed the imagination and the spending power of its target consumer, any retail outlet is as good as another. Differentiation is difficult, and toy retailers often have to compete on price, range or availability.

 

            Let's face it today China and similar low cost manufacturing paradises are where toys are made. Low manufacturing costs are important if margins are to be retained. The problem, and potential weakness, is that countries and trading communities tend to impose quotas and tariffs in order to protect local manufacturing. All countries do it. However, Toy R Us could potentially be left without the toys people want to buy if embargoes are implemented on countries such as China.

 

منبع: WWW.MarektingTeacher.com's FREE SWOT analyses

 حسن عبدی

+ نوشته شده در  سه شنبه 22 اردیبهشت1388ساعت 15:3  توسط فلاح نژاد  | 

179

Sony Ericsson

 

Sony Ericsson Mobile Communications is a global provider of mobile multimedia devices, including phones, accessories and PC cards. The firm was established in 2001 by telecommunications leader Ericsson and consumer electronics outfit Sony Corporation. Its mission is to establish Sony Ericsson as the most attractive and innovative global brand in the mobile handset industry.

 

          The brand has established itself at the forefront of innovative, engaging live communication. In particular, it has cemented strong associations with music, tennis and imagery. "Sony Ericsson is an energised, passionate and innovative brand and this has to come through all the communications and experiential work we do," says Dean Taylor, senior marcomms manager, global marketing. "Events and experiential marketing has always been an important tool for engaging and communicating with consumers in a more personal way."

 

TENNIS

At a global level, the brand has been title sponsor of the Sony Ericsson Women's Tennis Association Tour since 2005, working closely with the sports body to promote the tour in 80 cities. In addition, it sponsors the Sony Ericsson Championships, and the Sony Ericsson Open in Miami that takes place this month.

 

          As part of its mission to help raise the profile of the women's game, the brand supports pre-tournament player parties. "To enhance the game for fans and newcomers, we will continue to focus on driving entertainment and experience at tournament events and help build the glamour of the sport by supporting the parties," says Taylor. Last year, such events included pre-tournament gatherings for the Sony Ericsson Open in Miami and for Wimbledon, with a party at The Roof Gardens in London. At a regional level, the brand also recently launched its Beach Tennis Tour, which took place on seven beaches in Spain and Portugal.

          Complementing its tennis projects is the more unusual 'Night Tennis'. Having worked with UK agency Iris for several years, Sony Ericsson teamed up with the firm's experiential division Iris Experience (IE) on the project. "It's about trying to find a way to bring tennis to younger consumers. We received a brief to come up with something that would engage young people," says Iris Experience managing director Henry Scotland. The concept is a simple but effective one. Tennis is played in the dark with ultra-violet lights highlighting the players, ball and court boundaries. The rules of the game are tweaked in order to make it faster and more relevant to the setting. After the mini tournament, the court is turned into a dancefloor with performances from a range of top-class DJs. These have included Paul Oakenfold, Groove Armada and Masters at Work.

 

          To date, the activity has visited Madrid, Miami, Zurich and most recently Melbourne, and has been used in tandem with other promotional activity. There are currently discussions taking place with local markets across the world to roll the concept out further.

Continuing the tennis theme, this year Sony Ericsson signed an exclusive four-year sponsorship agreement with Russian tennis star Maria Sharapova that will see the player become established as the company's first global brand ambassador. "Following the announcement, we look forward to adding even more glamour and exclusive experiences and opportunities" says Taylor.

 

MUSIC

Sony Ericsson launched its first Walkman handset in August 2005, and establishing an association with music has become more and more of a focus. Its Ibiza Rocks project is approaching its fourth outing, having launched in 2005. The gigs, at Manumission's Bar M on the Balearic isle, have included performances from Kaiser Chiefs, Hard-Fi and Kasabian.

"We were looking for an alignment that was affordable and effective," says Scotland. "Sony Ericsson requires it to change every year because the world of telecoms is moving so fast. It's about building in more content and capitalising on what we have."

         

          Throughout the event's history, it has incorporated mobile technology through Bluetooth downloads, messaging and even producing DJ sets using the Walkman handsets. "The event fits so well because the brand values are about innovation. Sony Ericsson has always been focused on energising consumer experiences," adds Scotland.

New for 2008 is the Ibiza Rocks Hotel, a destination hotel in San Antonio offering live music events, pool parties and DJ sets. In February 2007, Sony Ericsson and Iris Experience teamed up again to create one of the brand's most ambitious live projects. Gig in the Sky involved 150 guests flying from Munich to Athens while enjoying a live set by Jamiroquai. This activity was picked up by 30 countries with a 'golden ticket' promotion running across all of them. "Among its objectives was to raise awareness of the brand and its involvement in music," says Scotland. Each market was given seven tickets, which they could offer to customers. The flight broke six world records, including the highest and fastest gig in the world, and when it arrived in Athens there was an aftershow party for 700 guests in the terminal building.

 

          Back in the UK, the brand has teamed up with Channel 4 talent contest Mobile Act Unsigned. As part of the activity surrounding the programme, it launched a roadshow in October involving a stand with either a 'green room' or karaoke setting that visited shopping centres, offices and the competition's regional finals in Bristol, Newcastle and Leeds. The space provided an area for staff to interact with consumers and incorporated content and handset demos. Last year also saw the introduction of the Music Monster proposition that aimed to give an identity to the music activity. The creation of the character formed part of a wider campaign, with the team at Iris Experience helping to manifest the monster in a three-dimensional way at the O2 Wireless Festival. An inflatable monster structure contained a bar with DJ and a chill-out area. It also incorporated a Bluetooth photo area and touchscreen pods where consumers could make their own Music Monster.

 

With music technology and content continuing to develop, Taylor stresses the importance of music in Sony Ericsson's strategy. "With a significant portfolio of Sony Ericsson Walkman products and music accessories, and with our forthcoming Play Now Arena service, music is a significant focus for us," he says.

 

IMAGERY

With its Cyber-shot range aiming to take visual communications to another level, Sony Ericsson has invested in its imaging category. At a global level this is showcased by its Worldview campaign. The imaging campaign involves a competition to find the best camera-phone shots from around the world. The project launched in 2006 with 15 countries taking part. In its debut year it received 30,837 entries. Last year 24 countries were involved and 74,355 entries were received. The 2007 winner won a photography trip for two, while three runners up received a goodie bag of phone accessories.

With all these projects forming just part of Sony Ericsson's global live communications strategy, its commitment to producing engaging, innovative campaigns is clear. "It allows us to bring our products and services to life in a deeper and more engaging way," concludes Taylor.

 

منبع: MarektingTeacher.com's FREE SWOT analyses

 حسن عبدی

+ نوشته شده در  سه شنبه 22 اردیبهشت1388ساعت 15:2  توسط فلاح نژاد  | 

117

International business versus international marketing

On reading Kotabe’s analysis I can only conclude that either I was wrong about marketing’s imperial pretensions or international marketing academics have become modest and scaled back their desire to colonise intellectual space. Kotabe’s view is that the domain of international marketing research virtually excludes “the macro context”. Indeed, he can find only two(!) articles which address the “macro environmental context in which the issues of area studies, consumerism in society and institutional infrastructure are addressed” (Kotabe, 2001, p. 460).

In contrast, Kotabe produces an elaborate mapping of topics covering the micro-context of international marketing (see Table 17.1 in the original (Kotabe, 2001, p. 461-2)):

  1. (1) Organisational and consumer behaviour:
  • organisational buying behaviour;
  • international negotiations;
  • consumer behaviour;
  • Country of origin.
  1. Market entry decisions:
  • Initial mode of entry.
  • specific modes of entry:
  1. – exporting;
  2. – Joint ventures.
  1. (3) Local market expansion: marketing mix decisions:
  • global standardisation versus local responsiveness.
  • Marketing mix:
  1. – product policy;
  2. – advertising;
  3. – pricing;
  4. – distribution.
  1. (4) Global strategy:
  • Competitive strategy:
  1. – conceptual development;
  2. – competitive advantage versus competitive positioning;
  3. – sources of competitive advantage and performance implications.
  • Strategic alliances:
  1. – learning and trust;
  2. – recipes for alliance success;
  3. – performance of different types of alliance.
  • Global sourcing:
  1. – global sourcing in a service context;
  2. – benefits of global sourcing;
  3. – country of origin issues in global sourcing.
  • Multinational performance:
  1. – determinants of performance;
  2. – a different interpretation of performance.
  1. (5) Analytical techniques in cross-national research:
  • measurement issues;
  • reliability and validity issues.

Despite this extensive listing, Kotabe is downbeat in his assessment of the impact of this research. He makes several critical points:

  • Strategy issues remain a sadly neglected area in international marketing and marketing’s role in global strategy is largely ignored. (This repeats and reinforces the criticism of Douglas and Craig (1992).)
  • Researchers in international marketing continue to borrow conceptual theories from the management and strategy literature and tend to relate them to market performance.
  • Marketing researchers tend to focus on the demand side of dyadic relationships between firms and customers (whilst strategy researchers focus on the supply side).
  • Studies in international marketing “do not appear to have affected the direction of management and strategy research in any significant way” (Kotabe, 2001, p. 468).
  • International marketing research has not utilised some powerful concepts such as market segmentation and target marketing “uniquely developed in the marketing literature” (Kotabe, 2001, p. 486).

Kotabe (2001, p. 487) feels that “marketing as a discipline has gradually migrated away from economic issues to behavioural issues”. Perhaps this is why marketing (or international marketing) has lost its imperial pretensions, although economics can still claim to be an imperialist social science (Buckley and Casson, 1993)! Further, he suggests that areas like logistics and the economics of new product development are “increasingly considered as being outside the mainstream marketing field” (colonised by others, perhaps?). The result of this follows. “Consequently, there have been an unproportionately large number of studies in consumer behaviour (particularly country of origin effects), modes of entry (particularly exporting) and channel performance.” The empire is diminished, indeed.

All is not lost, though. Kotabe (2001, p. 487) believes that “one area where marketing has genuine strengths is in research methodology”. This is the result of its internal disciplinary shift: “As the marketing discipline has evolved into a strongly psychologically-based behavioural discipline, researchers have paid serious attention to the reliability and validity of measurement issues”. You do not need an outsider like me to warn of the dangers of navel-gazing, methodologically sound or not.

The result, in Kotabe’s (2001, p. 489) view, of all this is that international marketing research is focused on either “interesting but unstructured topics” or “research areas where a large database can be developed”. The first group of researchers is criticised as conducting atheoretical research, while the second group is criticised as overdoing research in mature areas in which the additional contribution to the literature is increasingly very limited.

Having read this piece, I decided that there was no need for an outsider to throw a further straw on a broken camel’s back, but rather to apply emergency first aid.

Opportunities

There are clear, unequivocal areas where international marketing research can excel:

  1. (1) The changing nature of markets and competition:
  • increased regional competition – within and between regions;
  • increased product development needs;
  • e-commerce.
  1. (2) A new balance between standardisation and adaptation. There is clearly life in this critical issue yet, as it is at the core of international marketing strategy, needs constant reappraisal and has perhaps not yet been fully “bottomed” in a general theory. The globalisation versus regionalisation debate is alive and kicking.
  2. (3) Response to the new uncertainties:
  • Volatility in technology, exchange rates, and consumer tastes.
  • Political uncertainties and the impact of the events of 11 September 2001.
  • Geography and geographically based uncertainties are clearly back on the agenda.
  1. (4) The interaction between international supply and international demand. Maybe international marketing (like international business) needs to rediscover some of its past classic works and successes. The late Vernon’s (1966) first version of the product cycle hypothesis in an international context is still richly suggestive of topics which can be modelled and empirically tested. Its real strength is the careful attention paid to the interaction of the supply and demand sides. Whilst this version of the product cycle is clearly outdated, the underlying concepts and the attention to dynamics are not. More sophisticated modelling of this kind of dynamic model can revivify international management.
  2. (5) The macro context. It is almost beyond belief that macro studies have all but disappeared from international marketing research. The interaction between marketing strategies and globalisation, the questioning of the moral basis of international marketing and consumerism (Buckley and Casson, 2001) and cultural and institutional changes in marketing systems are all vital both within and outside the normal constituency for marketing research.


 

Journal: International Marketing Review, Volume: 19, Number: 1,Year: 2002, p: 16-20
حسن عبدی
+ نوشته شده در  سه شنبه 8 اردیبهشت1388ساعت 10:49  توسط فلاح نژاد  | 

116

مطالعه موردی فولکس واگن:توهین به مقدسات
 
آیا فولکس واگن نترس است یا احمق؟ در فرانسه کارگران شرکت مشغول کندن 10.000 پوستر تبلیغاتی محصول جدید گلف به علت شکایات سختی که از کلیسای کاتولیک دریافت کرده بود، بودند. در یک سری از پوسترها مدل طراحی خودرو آلمانی به یک مناسبت مذهبی تشبیه شده است که نشا ن داد حضرت مسیح در شام آخر به مدیران خود خودرو توصیه می نماید.

نمایندگی نیدهام فولکس واگن بی شک فکر می کرد که این تبلیغ طنز آمیز و خیلی به روز باشد. اگر چه مردان تبلیغات بطور استنباطی به این نتیجه رسیدند، اما اگر با ترس(ترسانندگی) تبلیغات بنه تون جواب داده است، پس این تبلیغ می تواند برای زنده کردن تصویر گلف، که بیشتر شبیه به خودروهای قدیمی است هم جواب دهد(عملی شود).

بعد از اینکه کلیسای کاتولیک شرکت را تهدید به جریمه نقدی 550 هزار دلار به منظور کسب جبران خسارت وارده ای که بر مسیحیان آمده کرد، نمایندگی و طراح خودرو اعتراف به گناه و اشتباه خود شد و موافقت به پاک کردن تبلیغات را اعلام کردند. سخنگوی نمایندگی نیدهام گفت: ما قصد اهانت به ارزشهای بنیادین واعتقادات جامعه و مومنین نداشتیم. او همچنین افزود: ما تصمیم گرفتیم به منظور اثبات احترام به اعتقادات و احساساتی که برخی معتقدین از خود نشان دادند، تمامی پوسترهای تبلیغاتی را سریعاً از بین ببریم. توبه نمایندگی نیز با بخشش واقعی به یک موسسه خیریه کاتولیک همراه بود.

هر روزه مصرف کنندگان اروپائی با صدها پیام بازرگانی مواجه هستند. اما قسمت وسیعی از آن توسط آنها رد می شود. بنابراین تبلیغاتی که شکاک هستند در میان مبلغان از محبوبیت بیشتری برخوردار است.

به نظر می رسد این تبلیغات مصرف کنندگان را وادار به گوش دادن به پیام ها می کند. اما برخی متفکران سرزمین های تبلیغاتی معتقدند که این یک مقدار پیچیده است. ویرجینیا والنتاین، مدیر سابق تبلیغاتی شرکت تجزیه و تحلیل فرهنگی و راهکارهای وابسته به مرض(سِمی اوتیک)،معتقد است که از برندها دیگر نمی توان اتنظار داشت که مصرف کنندگان بدون دیدن و فکر کردن محصولی را خریداری نمایند. او بر این باور است که مصرف کنندگان تمام آن چیزهایی که به آنان گفته می شود را به چالش می کشند و برندهایی را ترجیح می دهند که علاوه بر محصول، یک چیزی بیشتر از آن به آنها داده شود بجای اینکه طبق فلسفه قدیمی که تبلیغات را وقتی از ازل شروع شد مستحکم کرد، می گوید این هم محصول ما، به نظر عالی نیست!.

بنابراین تبلیغات در این روزها می تواند با مسائل اجتماعی درگیر و به اخبار روزانه ارجاع شود. گرچه ناگزیر ، می تواند بطور سهمگینی اشتباه باشد. یک ریسک وجود دارد، و من فکر می کنم در مورد فولکس واگن درست باشد. در صورتی که از تصویر ایمان استفاده فاحشه کنید به مردم اهانت می شود. این خیلی خوب است که به آنها یک چیزی بیشتر بدهید اما این واضح نیست که حضرت مسیح بتواند از آن پوستر منفعت ببرد.

نماینده تبلیغاتی اگرچه می توانست این کار را بخوبی انجام دهد، گروه فولکس واگن می توانست شبیه به  یک فاجعه بازاریابی باشد، اما بطور فزاینده ای نمایندگی های تبلیغاتی وجود دارند که در حال فروش محصول به مشتریان هستند و نه اینکه به سادگی توانایی آنها در نوشتن تبلیغ را نشان دهد بلکه توانایی نوشتن تبلیغاتی که روابط عمومی ایجاد می کند. برخی مشتریان از نمایندگی ها در خواست به صدا در آوردن کسب و کارشان برای نشان دادن توانایی بدست آوردن عمومیت بیشتر هستند.

یک تبلیغ شکاک عمدی ساده ترین راه برای پوشش رسانه ای است. وحتی اگر این رسانه منفی گرا باشد  می تواند بازهم همانند کاری که مبلغان بِنِه تون کردند محصول خود را بفروش برساند.

یک پشتیبان کار بنه تون لئون جومه مدیر عامل خلق نمایندگی تبلیغاتی اوگیولی و ماتر است، که اعتقاد دارد موفقیت در دانستن هدف نهفته است. او می گوید: در واژگان بازاریابی تنها ممنوعیت واقعی ناراحت کردن افرادی است که می خواهید محصول شما را خریداری کنند. تا آنجایی که کار شما قانونی باشد و مشتریان با آن راحت باشند، شما می توانید هر شخص دیگری را به هر نحوی که باید بیازارید، آزار دهید. من معمولا تبلیغات شکاک را بعنوان یک موضوع جوان پسند دیده بودم و فکر می کنم اشتباه فولکس واگن در فروش این نوع از سبک بوده باشد.

جوانان روشن فکر پذیرای قانون شکنی بیشتری نسبت به افراد مسن تر از خود نشان می دهند. فکر می کنم که آنها براحتی، تبلیغاتی که والدین آنها را آزار می دهد استقبال کنند. برخی نمایندگی های تبلیغاتی معتقدند که جوانان امروزی اساساً با نسل های گذشته خود در تمام جهان متفاوت اند و مصرف کنندگان جوان ژاپنی با هموطن خود در پاریس، نیویورک وسیدنی نزدیک تر از اولیای خود هستند.

وقتی که این نسل رشد می یابد، این واقعیت ادامه پیدا می کند و آنها روشن فکر تر از اولیای خود می شوند و زیرپا گذاشتن قوانین را یک امر عادی تلقی خواهند کرد. بنابراین، تبلیغات شکاک دیگر به آن محصولاتی که جوانان را هدف قرار می دهد محدود نمی شود.

هرچند فولکس واگن از این جریان راه بدر برد و خلاص شد، اما تبلیغات در بازاری بودکه به اندازه کافی روشن فکر نبود و درکشوری بودکه هنوز مادامی که کلیساها و ایالات  مورد چالش قرار می گیرند، عصبانی می شود. یا شاید درگیری فولکس واگن با کاتولیک ها نشان دهنده این باشد که برای تمام اتهامات(قضاوتهای) وارده، نمایندگی های تبلیغاتی کمتر از روحیات عموم مردم با خبرند تا اینکه خود قضاوت کنند.

 نویسنده: استیفن آرمسترانگ

ترجمه: حسن عبدی

مجله The European

حسن عبدی

+ نوشته شده در  سه شنبه 8 اردیبهشت1388ساعت 10:45  توسط فلاح نژاد  | 

082

برنامه ریزی استراتژیک در بازاریابی بین الملل(قسمت دوم)

در بازاریابی بین الملل برای ورود به بازارهای جهانی تصمیمات بازاریابی بین المللی وجود دارد که باید گرفته شود و برنامه ریزی شود:

 1.    تصمیم به تعهد: با دارا بودن شرکت از موقعیت بازار داخلی و اساس منابع،آیا فرصتهای بازار خارجی به اندازه کافی جذاب هستند که یک کوشش بازاریابی بین الملل را بسیج کند؟

2.       تصمیم انتخاب کشور:کدامیک از کشورهای انتخابی برای انتخاب بازار هدف بین المللی بالقوه جذاب هست(هستند)؟

3.       نوع ورود و عملیات: کدام روش بهترین راه ورود به بازارهای خارجی انتخاب شده و هدایت عملیات شرکت درآنهاست؟

4.       تصمیم آمیخته بازاریابی: کدامیک از ابزارهای مختلف بازاریابی بیشترین تاثیر در محیط بازار خارجی و با کدام ترکیب را دارند  ؟

5.    تصمیم تشکیلات بازاریابی: بهترین راه برای هماهنگی تصمیمات بازاریابی چند ملیتی برای حفظ کنترل متمرکز با حداکثر انعطاف پذیری چیست؟

علاوه برآن تجزیه و تحلیل موقعیت،تجزیه و تحلیل مشکلات(ضعفها)- فرصت ها،اهداف،برنامه بازاریابی،بودجه های بازاریابی و برآورد حجم فروش و هزینه/سود از مراحل عمومی برنامه ریزی که هر دودر ماتریس برنامه ریزی بازاریابی بین المللی آمیخته شده تا یک فرایند از برنامه ریزی را نشان دهد. این ماتریس بدین منظور که برنامه ریز به منابع خود بنگرد(«مادرچه زمینه ای خوب هستیم؟») و اهداف(«ما می خواهیم چه شویم؟») و تجزیه و تحلیل محیط برای فرصتها و محدودیتها(«شرکت ما کدام نیازهای مشتری فعلی یا بالقوه را بطور موثرتری می تواند ارضا کند؟»).

 منبع: International marketing strategy: revised edition، هانس تورللی، هلموت بیکر

حسن عبدی

+ نوشته شده در  یکشنبه 30 فروردین1388ساعت 18:27  توسط فلاح نژاد  | 

081

برنامه ریزی استراتژیک در بازاریابی بین الملل(قسمت اول)

به دنبال هر کوشش با ارزش، فرد به یک برنامه نیاز دارد. درحالیکه برنامه ریزی مستلزم ریسک طبیعی است(فرد ممکن است توسط رویدادهای پسین اشتباه کند) مطمئنا برنامه ریزی نکردن ریسک بیشتری دارد، یک برنامه فرد را اجبار به آینده نگری می کند. بدون برنامه ای که اهدافی مشخص نشده و برای رسیدن به آنجا، آن فعالیت بیشتر هدف مدار بودن و مسیر خود را از دست می دهد.

پیچیدگیها را دست کم نگیرید، فرایند برنامه ریزی در بازاریابی بین الملل هرگز شبیه قسمت داخلی خود نیست. بر اساس نظریه J.A HOWARD ،یک نمونه برنامه بازاریابی موارد زیر را دربر دارد:

1-    مشخصات موقعیت: کجا هستیم؟(تجزیه و تحلیل موقعیت)

2-    شناسایی مشکلات و فرصتها در موقعیت.

3-    تعریف(تعیین) اهداف برنامه: به کجا می خواهیم برویم.

4-    پیش بینی فروش و تخمین توزیع هزینه و سود.

5-    طراحی برنامه بازاریابی(برنامه ریزی استراتژیک).

6-    تخمین منابع تخصیصی ضروری(بودجه بندی).

 اگرچه برخی ها ممکن است تعیین اهداف را بعنوان اولین مرحله و شاید در مرکز فرایند برنامه ریزی، که در «مدیریت برمبنای هدف» آمده است معرفی کنند، سایرین بر این باورند که موضوعات استراتژی مهم تر هستند. فارغ از اینکه کدامیک بیشترین اهمیت را دارند، نکته مهمی که باید به یاد آورد این است که برنامه ریزی یک فرایند تعاملی است که مستلزم مراقبت مستمر، تعریف مجدد، انطباق، ارزیابی اهداف و استراتژی،بکارگیری و کنترل به منظور کسب حداکثر سود از هرگونه فرصتهای بازار می باشد.

در کنار شباهتهایی که به بازاریابی داخلی وجود دارد، برنامه ریزی در محیط بین المللی هم مشکل و هم ضروری است. برای بازاریابی موثر نیاز به همکاری و هماهنگی سازمانی بین تمام مقامات شرکت وجود دارد. خواه ممکن است یک ابتذال بی ارزش در خانه تلقی شود، هماهنگی یک امر حتمی در بازاریابی بین الملل که تنها از طریق برنامه خوب-بیرون رفتن(well-through-out) میسر می شود. بدین دلیل است که بازارهای بین المللی بیشتر ناهمگون هستند، و بیشتر دارای ناشناس ها می باشد. تنها در حالت خطرِ ویرانیِ عرصه بازاریابان بین المللی بدون برنامه خوب تنطیم شده وارد یک کشور خارجی می شوند. درحالیکه یک برنامه هیچ چیزی را تضمین نمی کند، و فقط موفقیت احتمالی را افزایش می دهد و تله های کوچک و ناچیز را در آینده کمک می کند تا برطرف شود.

در بازاریابی بین الملل پنج تصمیم بازاریابی بین الملل وجود دارد که باید گرفته شود و برنامه ریزی شود:

1.    تصمیم به تعهد: با دارا بودن شرکت از موقعیت بازار داخلی و اساس منابع،آیا فرصتهای بازار خارجی به اندازه کافی جذاب هستند که یک کوشش بازاریابی بین الملل را بسیج کند؟

2.       تصمیم انتخاب کشور:کدامیک از کشورهای انتخابی برای انتخاب بازار هدف بین المللی بالقوه جذاب هست(هستند)؟

3.       نوع ورود و عملیات: کدام روش بهترین راه ورود به بازارهای خارجی انتخاب شده و هدایت عملیت شرکت درآنهاست؟

4.       تصمیم آمیخته بازاریابی: کدامیک از ابزارهای مختلف بازاریابی بیشترین تاثیر را در محیط بازار خارجی و با کدام ترکیب را دارند  ؟

5.    تصمیم تشکیلات بازاریابی: بهترین را برای هماهنگی تصمیمات بازاریابی چند ملیتی برای حفظ کنترل متمرکز با حداکثر انعطاف پذیری چیست؟

منبع: International marketing strategy: revised edition، هانس تورللی، هلموت بیکر،ص367

حسن عبدی

+ نوشته شده در  یکشنبه 30 فروردین1388ساعت 18:25  توسط فلاح نژاد  | 

071

نکته ای از (PIMS) و بانکهای داده های برنامه ریزی استراتژیک

موضوع این کتاب اشاره به قاطیت برنامه ریزی استراتژیک در بازاریابی بین الملل دارد. دسته ای ازابزارهای فوق العاده مهم برنامه ریزی استراتژیک در سالهای اخیر توسط برنامه PIMS (اثر سود استراتژی های بازار) موسسه برنامه ریزی استراتژیک(SPI) . در حال حاضر PIMS تنها بانک اطلاعاتی موجود در جهان بر طبق داده های تک تک کسب وکاره تازه تاسیس در صنایع زیاد می باشد. SPI ، یک سازمان مشارکتی با هر شرکتی در دنیا می باشد. 

در آغاز سال 1980 دارای 200 کشور عضو که گزارش بیش از 2000 خط کسب و کار تا ائتلاف تجارب مشترک می باشد. و تا حال حاضر اکثر اعضا امریکایی و کانادایی هستند و اکثریت اعضاء خارجی بریتانیایی. هدف از این بانک مبتنی بر کسب و کارهای محصول-بازار می باشد.

پیمز با ارائه کارنامه عملکرد شروع کسب و کار  برای بازاریابان بین المللی،علاقه مدیران را به خود جذب کرده است. این کارنامه ها مبتنی بر داده ها و فرضیات در مورد ورود به بازارهای جدید اندیشیده ( برای مثال، دستگاه های تدافعی شنوایی صنعتی) و فرضیات جایگزین استراتژی ارائه شده از طرف کاربر می باشد.

پیش بینی های عملکرد نتایج مبتنی بر تجربه انباشته شده امتیازهاس کسب و کارهای تازه تاسیسی که با موقعیت های قابل قیاس و نتشابه روبرو می شوند. همچنین،بروشنی توانایی برنامه جهت ارائه داده های علمی درباره سطح مورد انتظار عملکرد کسب وکارهای فعال در محیط های متفاوت بطور وسیع می تواند از مورد علاقه ویژه در سطح مدیران عالی شرکتهای فراملیتی باشد.

پیمز بطور منظم مبتنی بر دیدگاه زیستی از کسب کار می باشد. بنابراین می تواند تشخیص دهد که هر کسب و کاری یک سیستم تعاملی منحصربه فرد از سازمان یا محیط است. هنوز تفاوت بین کسب و کارها به تفاوت درجات آن است تا در نوع. بنابراین، ما ممکن است با منفعت از تجربه حد وسط چیزهای زیادی یاد بگیریم،ویا حتی در بعضی موارد بیشتر، که از رقبا در بازار خویش.

در حال حاضر پیمز در حدوسط است،بخصوص با حسن شمار زیاد صنایع مختلف و بازارهای مهرفی شده در ائتلاف می باشد. و به سرعت در حال حدوسط قرار گرفتن است در زاویه: خطوطی از کسب و کارهای در حال رشد در حال وارد شدن از کشورهای دیگر است.

بار دیگر،تفاوت های بینکشورها در هر محصول از بازار(مثلا اتومبیل ها یا لامپ ها) می تواند(ممکن است) قاطع باشد-و این هنوز یک امر حیاتی است که این عدم تجانس ها را شناسایی کرد، که در درجات متفاوت هستند.

پیمز بانک اطلاعاتی که است که تمام صنایع و کسب وکارها به آن نیاز دارند و می توانند از این پایگاه داده برای شناسایی بازارهای داخلی و خارجی استفاده کنند. هرچند تفریبا هزاران پایگاه داده از علاقه برای اهداف اختصاصی در برنامه ریزی استراتژیک در بازاریابی بین المللی وجود دارد اما بیشتر آنها مکانیزه شده اند، همانند مورد سیستم برابری تجارت صادرات-واردات سازمان تجارت جهانی در نیویورک می باشد.

ائتلاف کشورهای زیادی سیستمهای مشابه را نگهداری می کنند. سایر پابگاه داده هدف-ویژه به ترتیب زیر می باشد:

 شاخص جهانی پیش بینی های اقتصادی(انتشارات پراژیر،1979)

                  گزارشات سازمان بین المللی،کشوری و منطقه ای کسب کار

                  گزارشات سازمان بین المللی،کشوری و منطقه ای کسب کار(سیستم مکانیزه)

                  واحد هوش اقتصادی،لندن گزارش های کشوری و بازاری

                 

منبع: International Marketing Strategy، هانس تورلی، هلموت بکر،

حسن عبدی

+ نوشته شده در  یکشنبه 30 فروردین1388ساعت 17:17  توسط فلاح نژاد  | 

052

شرکت کرفت فودز

 

شرکت کرفت فودز کامپنی یک تولید کننده امریکایی یک نوع پنیر محبوب و توزیع شده بطور وسیع است، که در بازار های داخلی و هم در خارجی فروش داشت. در بهار 1957،شرکت کرفت از آژانس تبلیغاتی دارای دفاتر خارجی درخواست تهیه یک مطالعه آزمایشی از امکانات بازار برای پنیر ولویتا[1]ی خود در دانمارک- کشوری که برای تولید انواع سنتی خود شناخته شده بود، کرد.

            به منظور رفع سردرگمی نسبت به نتایجی که باید از مطالعه آزمایشی بررسی شود، اهداف مشخص و محدودیتهایی بطورت بیانیه مکتوب توسط آژانس معرفی شد، که متعاقبا توسط مدیران مربوطه تایید شد. این بیانیه بدین ترتیب بود:

اهداف

به منظور حصول اندازه گیری(تعیین معیار) درجه موفقیت ولویتا چه انتظاراتی در صورت اسقرار در بازارهای شهری با مقادیر زیاد وجود دارد.

برای اندازه گیری اینکه چه تعداد از خانوانده ها فقط یک بار خریداری می کنند و پند نفر دو یا سه بار خریداری می کنند.

برای بازبینی اینکه آیا روند استقرار به اندازه ای که باید عملی و اثربخش باشد هست.

محدودیتها

نتایج کلی فروش فقط نتایج کوتاه مدت را نشان خواهد داد.

تعدادی از خانوانده ها که فقط یک بار یا هیچ وقت در طول مدت زمان اولیه خریداری می کنند، پس از مدتی، مشتری آماده و وفادار ولویتا خواهند شد.

نوسانات فصلی احتمالی در تقاضا در طول آزمایش محاسبه نمی شود.

 

دو نوع نتیجه قرار بود اندازه گیری شود، یکی شکل های فروش واقعی و دیگری تعداد تکرار خریداران. شهر مورد بررسی راندرز بود، اما قبل از شروع تصمیم گرفته شد که از شهر وندبورگ[2] نیز آزمایش شود. آزمایشات در دومرحله انجام شده: یک آزمایش مصاحبه پس از یک هفته دنباله دار، و یک آزمایش رفتاری که پاسخگویان سفارش سفید جهت درخواست تامین مستمر از پنیر مورد علاقه. بعضی از 85 خانواده از 120 خانواده درخواست نمونه جدید نمودند، وبیش از 60 درصد با اشتیاق بیان شده در مصاحبه. فقط 6 خانواده نسبت به محصول بی تفاوت بودند.

با توجه به طعم،رنگ و درجه طعم و کاربرد انواع پنیر که این آزمایشات تمایلات مشخص شده مشتریان را نشان داده بود، آزمایش فروش دو شهر شروع شد. نتایج آزمون در شهرهای راندرز و وندبورگ بدین ترتیب بود:

در داندرز برای مدت زمان دوم مه تا 20 ام جون فروش واقعی 1157 بسته در مقایسه با فروش تقریبی سربه سر 2800 بسته بود. در وندبورگ در مدت زمان 28 مه تا 25 جون، 487 بسته درمقایسه با نقطه سربه سر 1120 بسته بود.

 


نظرسنجی اول

1-    آیا ساندویچ در غذای روزانه شما وجود دارد؟

2-    (درصورت نه به 1) آیا شما تاکنون ساندویچ خریده اید؟

3-    آیا شما از خمیر جگر[3] مصرف می کنید؟

4-  (درصورت بلی به 3) آیا شما خمیر جگر کنسرو مصرف می کنید یا بولک می خرید؟

5-    از سس برای ساندویچ استفاده می کنید؟

6-    چی کسی در خانواده خمیر جگر مصرف می کند؟

7-    (درصورت بلی به 6)معمولا چه نوع سسی را می خرید؟

8-  (درصورت بلی به 6) آیا سس اسلایس شده می خرید یا سس یک تکه؟

9-  (درصورت بلی به 6) چه کسی در خانواده سس مصرف می کند؟

10-                        آیا از سس جدید دیگری مطلع هستید؟

11-                        (درصورت بلی به 10) نام آن را به خاطر دارید؟

12-                        پنیر مصرف می کنید؟

 

13-            (درصورت بلی به 12) چه نوع پنیری معمولا می خرید؟

14-                        چه کسی در خانواده پنیر مصرف می کند؟

15-            آیا پنیر بخصوصی هست که فرزندان آن را ترجیح دهند؟

16-                        (درصورت بلی به 15) چه نوعی؟

17-            آیا تا بحال غدای پنیری جدیدی را شناخته اید؟

18-            (درصورت بلی به 17) نام آن را به خاطر دارید؟

19-            (اگر ولویتا ذکر شده است) آن را تابحال امتحان کرده اید؟

20-            (درصورت بلی به 19) نظراتان در مورد آن چیست؟

21-            آیا از گوجه در ساندویچتان استفاده می کنید؟

22-            آیا از خیارشور در ساندویچ خود استفاده می کنید؟

23-            آیا از سالاد در ساندویچ خود استفاده می کنید؟

24-            آیا همسر شما حقوق بگیر هفتگی یا ماهانه است، یا از خود کسب و کار دارد؟

 

 

 

 

نظر سنجی دوم

1-    پنیری که آخرین باز خریدید از چه نوعی بود؟

2-  آیا نوع خاصی از پنیر هست که شما برای فرزندانتان می خرید؟

3-    (اگر بلی) چه نوعی؟

4-    آیا اخیرا پنیر جدیدی را امتحان کرده اید؟

5-    (اگر بلی) چه نوعی؟

6-    آیا ولویتا را امتحان کرده اید؟(اگر خیر،به 13 بروید)

7-    آخرین باری که ولویتا را خریدید کی بود؟

8-    درباره چه فکر می کنید؟

9-    فرزندان در مورد آن چه فکر می کنند؟

10-            آیا فرزندان برچسب های ولویتا را جمع آوری می کنند؟

11-                        بطور کل چند بار ولویتا را خریداری کرده اید؟

 

12-                        هربار چند تا خریدید؟

13-                        آیا تا بحال تبلیغی برای ولویتا را دیده اید؟

14-                        (اگر بلی) آن را کجا دیده اید؟

15-            (اگز بلی به 13) آیا بخاطر دارید که آگهی درباره ولویتا چه می گوید؟

16-            (اگر بلی به 13) آیا چیزی از تصویرهای آگهی را به خاطر دارید؟(پاسخ را کلمه به کلمه بنویسید)

منبع: International Marketing: texts and cases، دیوید اس آر میگتون ، صفحات 137-131

 


نکته ای از (PIMS) و بانکهای داده های برنامه ریزی استراتژیک

موضوع این کتاب اشاره به قاطیت برنامه ریزی استراتژیک در بازاریابی بین الملل دارد. دسته ای ازابزارهای فوق العاده مهم برنامه ریزی استراتژیک در سالهای اخیر توسط برنامه PIMS (اثر سود استراتژی های بازار) موسسه برنامه ریزی استراتژیک(SPI) . در حال حاضر PIMS تنها بانک اطلاعاتی موجود در جهان بر طبق داده های تک تک کسب وکاره تازه تاسیس در صنایع زیاد می باشد. SPI ، یک سازمان مشارکتی با هر شرکتی در دنیا می باشد. 

در آغاز سال 1980 دارای 200 کشور عضو که گزارش بیش از 2000 خط کسب و کار تا ائتلاف تجارب مشترک می باشد. و تا حال حاضر اکثر اعضا امریکایی و کانادایی هستند و اکثریت اعضاء خارجی بریتانیایی. هدف از این بانک مبتنی بر کسب و کارهای محصول-بازار می باشد.

      پیمز با ارائه کارنامه عملکرد شروع کسب و کار  برای بازاریابان بین المللی،علاقه مدیران را به خود جذب کرده است. این کارنامه ها مبتنی بر داده ها و فرضیات در مورد ورود به بازارهای جدید اندیشیده ( برای مثال، دستگاه های تدافعی شنوایی صنعتی) و فرضیات جایگزین استراتژی ارائه شده از طرف کاربر می باشد.

      پیش بینی های عملکرد نتایج مبتنی بر تجربه انباشته شده امتیازهاس کسب و کارهای تازه تاسیسی که با موقعیت های قابل قیاس و نتشابه روبرو می شوند. همچنین،بروشنی توانایی برنامه جهت ارائه داده های علمی درباره سطح مورد انتظار عملکرد کسب وکارهای فعال در محیط های متفاوت بطور وسیع می تواند از مورد علاقه ویژه در سطح مدیران عالی شرکتهای فراملیتی باشد.

      پیمز بطور منظم مبتنی بر دیدگاه زیستی از کسب کار می باشد. بنابراین می تواند تشخیص دهد که هر کسب و کاری یک سیستم تعاملی منحصربه فرد از سازمان یا محیط است. هنوز تفاوت بین کسب و کارها به تفاوت درجات آن است تا در نوع. بنابراین، ما ممکن است با منفعت از تجربه حد وسط چیزهای زیادی یاد بگیریم،ویا حتی در بعضی موارد بیشتر، که از رقبا در بازار خویش.

      در حال حاضر پیمز در حدوسط است،بخصوص با حسن شمار زیاد صنایع مختلف و بازارهای مهرفی شده در ائتلاف می باشد. و به سرعت در حال حدوسط قرار گرفتن است در زاویه: خطوطی از کسب و کارهای در حال رشد در حال وارد شدن از کشورهای دیگر است.

      بار دیگر،تفاوت های بینکشورها در هر محصول از بازار(مثلا اتومبیل ها یا لامپ ها) می تواند(ممکن است) قاطع باشد-و این هنوز یک امر حیاتی است که این عدم تجانس ها را شناسایی کرد، که در درجات متفاوت هستند.

      پیمز بانک اطلاعاتی که است که تمام صنایع و کسب وکارها به آن نیاز دارند و می توانند از این پایگاه داده برای شناسایی بازارهای داخلی و خارجی استفاده کنند. هرچند تفریبا هزاران پایگاه داده از علاقه برای اهداف اختصاصی در برنامه ریزی استراتژیک در بازاریابی بین المللی وجود دارد اما بیشتر آنها مکانیزه شده اند، همانند مورد سیستم برابری تجارت صادرات-واردات سازمان تجارت جهانی در نیویورک می باشد.

      ائتلاف کشورهای زیادی سیستمهای مشابه را نگهداری می کنند. سایر پابگاه داده هدف-ویژه به ترتیب زیر می باشد:

 شاخص جهانی پیش بینی های اقتصادی(انتشارات پراژیر،1979)

                  گزارشات سازمان بین المللی،کشوری و منطقه ای کسب کار

                  گزارشات سازمان بین المللی،کشوری و منطقه ای کسب کار(سیستم مکانیزه)

                  واحد هوش اقتصادی،لندن گزارش های کشوری و بازاری

                 

منبع: International Marketing Strategy، هانس تورلی، هلموت بکر،

حسن عبدی

+ نوشته شده در  یکشنبه 23 فروردین1388ساعت 10:36  توسط فلاح نژاد  | 

036

تجربه شرکت ای تی اند تی یونیورسال کارد

 این شرکت در سال 1990 تاسیس و با پاول کان آغاز به کار کرد. شرکت توانسته بود با پایگاه داده پردازی جدید خود با دریافت درخواست عضویت مشتریان در همان هفته کارت اعتباری را تحویل آنان می داد. و این در حالی بود که رقبای شرکت این کار را دست کم در طول یک ماه انجام می دادند.  در پایان دهه 1980 شرکت ا تی ان اتی مقام دوم را در صنعت خود کسب کرد و توانست بیش از 20 میلیون عضو محلی با 1/11 میلیارد دلار بدون دریافت حق عضویت در سراسر کشور امریکا با خدمات بانکی با نرخ بهره پائین و ارتباط با تلفن راه دور با تخفیف ویژه جذب کند. توان و کارائی (انضباط ارزشی) این شرکت پیرو عملکرد عالی او، چیزی است که از زبان کارکنان این شرکت بیان می شود. کارتهایی که این شرکت صادر می کند ارزانتر و رایگان بود.

نکته قابل توجه این است که این کسب و کار پردرآمد بوده، مثلا بانکها از این سرمایه گذاری دست کم 5 درصد درآمد خالص کسب می کنند. و دیگر اینکه دانش فنی ارتباطات باعث شد تا این شرکت با هزینه ای مناسب، رقبای سنتی خود را کنار بگذارد.

به گفته مدیر عامل شرکت پاول کان ما توانستیم با شعار ساده و روشن «رایگان،برای تمام عمر» موفق عمل کنیم. زیرا توانستیم کارت اعتباری و کارت تلفن را در یک کارت به مشتری تقدیم کنیم. عرضه ارزش،کیفیت، خدمت و سازمانی قابل اعتماد، همگی سادگی کار این شرکت را نشان می دهد. پاول کان در ادامه می افزاید: هدف ما طراحی نظامی بود که مشتریان را نه تنها خشنود(satisfy)، بلکه دلشاد (delighted) نماید.

شرکت پیرو عملکرد عالی، پیروزی های خود را مدیون فرایندهایی هستند که کارائی خود را در ارائه خدمات قابل اعتماد با هزینه کم ثابت کرده اند. برای مثال فرایندهای موجود در شرکت یونیورسال کارد شامل صدور کارت اعتباری، تغییر نام نشانی ویا صورتحسابها می باشد.

شرکت ای تی ان تی تلاش و کوشش عمده خود را صرف کاهش خطاها می کند. چرا که 15 تا 20 درصد هزینه های کلی هر صنعت ناشی از اشتباهات می باشد. این در حالی است که هر مشتری سالانه 35 دلار برای شرکت سود دارد و آمار از دست رفتن مشتری سالانه از 2 درصد هم کمتر است که در سیتی بانک با 15 درصد می رسد.

در داستانی که یکی دیگر از مدیران شرکت تعریف می کند جالب است بدانید که یکی از مشتریان(یک زن مرد) که به مسافرت رفته بودند یکی از آنها از اسب به زمین می افتد و به جراحی لگن پا نیاز پیدا می کند. پزشک جراح کاری اعتباری را نمی پذیرد و آن زوج به دردسر می افتد. شرکت یونیورسال کارد تمام ضمانت ها را با فکس به پزشک فرستاد و حتی ادعای پرداخت پول به صورت نقد را مطرح کرد. که پس از آن پزشک آن را پذیرفت و آن زوج به خوشی سفر کردند.

نویسنده کتاب می افزاید: شرکتهایی که پیروزی خود را مدیون عملکرد عالی هستند، مرگ و زندگیشان به بهسازی فرایندهای کار برپایه اصول مدیریت کیفیت جامع (Total Quality Management) بسته است. ای تی ان تی یونیورسال کارد نیز پیوسته در پی درخشان نمودن روشهای عملیاتی است که موجب کاستن از هزینه های شرکت و حذف دردسرهای مشتریان می باشد.

شرکت ای تی ان تی توانست با گسترش بازار خود در سطح دنیا و همچنین بین المللی کردن خدمات، مشتریان بیشتری جذب نموده و سهم بیشتری از بازار جهانی را از آن خود کند. این شرکت با بیش از 2700 کارمند در سومین سال فعالت خود توانست جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج را در سال 1992 کسب نماید. و به جهانیان ثابت کند که می توان موفق بود.

 

منبع: راهکارهای پیشتازان بازار، مایکل تریسی، فرد ویزرما، ترجمه عبدلرضا رضایی نژاد، بخش 5 صفحات 100-85

حسن عبدی

+ نوشته شده در  چهارشنبه 19 فروردین1388ساعت 10:38  توسط فلاح نژاد  | 

035

شرکت صنایع ژیلت

این مطالعه موردی در مورد موقعیت های بازاریابی پیش روی شرکت ژیلت در معرفی تیغ ریش تراش blue Gillette Extra در چهار کشور اروپایی بحث می کند. شرکت صنایع ژیلت زیر مجموعه ای از شرکت ژیلت، در بوستون بزرگترین تولید کننده تیغ های ایمن و کف شستشوی، جعبه های تونی هم-پرمننت ویو، خودنویسهای پیپرمیت می باشد. در 1950 قسمت بازاریابی خارجی شرکت (OMD[1]) بیش از 25/1 میلیارد تیغ و 5/9 میلیون تیغ اصلاح در 160 کشور خارجی به فروش رساند.

این شرکت برای پند سال دو نوع تیغ اصلی را وارد بازار اورپا کرد. Blue Gillette blade اولین محصول بود که عملا تمام هزینه های مربوط به تبلیغ تیغ های دیگر را جبران کرد. Gillette thin دومین محصول شرکت بود و اگرچه سهم کمی از تبلیغات را داشت اما فروش عالی در بیشتر کشورهای به ارمغان آورد.

شرکت ژیلت ایالات متحده امریکا با درآمد پس از مالیات در 1957 بالغ بر 31 میلیارد دلار از فروش خالص 209 میلیون دلار ،بعلاوه کارخانه های مستقر در بریتانیا و ایالات متحده امریکا، که درکانادا، برزیل آرژانتین کلمبیا مکزیکو و استرالیا تجهیزات کارخانه ای داشنتند.

شرکت ژیلت پس مشاهده اینکه بیشتر فروش تیغها در کشور آلمان بصورت تقلبی بوده و به قیمت یک-پانزدهم قیمت بازار فروخته می شود، تصمیم گرفت در 1951 مسولیت بازارهای خارجی را تحت نظر دپارتمان بازاریابی خارجی قرار دهد.  این واحد سازمانی مسئول بازاریابی محصولات در شرق نیمکره که توسط مدیران شریک که یکی مسئول اروپا و دیگری مسئول فعالیتهای غیر اورپایی منصوب کرد. نه اداره که توسط شش مدیر ادارات مدیریت می شد. تمام بازارها توسط هفت اداره خدمات OMD شامل تبلیغات، تحقیق بازار و توسعه فروش می باشد.

شش مدیر ادارات ارتباط کلیدی بین بازارها و خدمات OMD در کشورها بودند. آنها با ارتباطهای مستقیم و یک به یک با یکدیگر (آنها محل کار مشترک داشتند) به آنان مزیت تجربه وسیع که شدیدا در نزدیک کردن مشکلات بازاریابی در کشورهای مختلف با ارزش بود. یکی از مهمترین کارکردهای مدیران ادارات آوردن مشکلات بازار به گروهای خدمات OMD گوناگون بود.

در نتیجه استمرار عملیات تحقیق، شرکت فرایند تولید یک تیغ اصلاح کاملا جدید را که یک تیغ با ارائه اصلاح صاف تر و راحت تر از هرتیغ دیگری ساخت. تیغ جدید Super Blue blade نام گرفت  ودر سال ژانویه  1960 در امریکا ساخته شد. یک نظرسنجی از پیش تهیه شده نشان داد:

1-   هشت نفر از 10 نفر کاربر تیغ ژیلت تیغ های Super Blue را ترجیح دادند.

2-   هشتاد درصد گفتند که اصلاح بهتری را ارائه داد.

3-   خفتاد درصد گفتند که راحتی بیشتری بعد از اصلاح را ارائه داد.

4-   شصت وپنج درصد کمتر نیاز به اصلاح مجدد داشتند.

تیغ جدید موفقیت سریعی در امریکا علیرغم اینکه 25 درصد گرانتر از تیغ Gillette blue محسوب می شد. نکته مهم دیکر اینکه تیغ super Blue دارای هیچ گونه عمر اضافی نداشت. در بازاریابی تیغ جدید،ژیلت ادعای طول عمر بیشتر تیغ را نکرد. تبلیغات مبتنی بر نمای اصلاح راحتر بود.

 

منبع: International Marketing: texts and cases، دیوید اس ارلیگتون دی بی ای،فصل 10ص 595-588

حسن عبدی

+ نوشته شده در  چهارشنبه 19 فروردین1388ساعت 10:37  توسط فلاح نژاد  |